江西省國資系統國企改革經驗專題

　　江西省國資系統深入學習貫徹習近平總書記關于國資國企改革發展黨建的重要論述精神，認真落實黨中央、國務院全面深化國企改革的重大決策部署，在加強創新能力建設、深化三項制度改革、優化國資監管方式、深化改革創新發展、優化公司治理、推動企業實現跨越式發展等方面取得顯著成效。

　　南昌市國資委

　　深化國資國企改革 推動高速高效發展

　　近年來，南昌市國資委深入貫徹落實國家和省、市國資國企改革各項決策部署，持續深化國資國企改革，著力發展壯大市屬國有資本，取得明顯成效。特別是2020年以來，面對新冠肺炎疫情帶來的重大影響，企業攻堅克難，搶抓機遇，主動作為，實現主要經濟指標逆勢上揚。截至2020年11月底，出資監管企業資產總額、營業收入、利潤總額同比分別增長10.72%、12.85%、36.75%。

　　一、著力實施整合重組，構建國資監管大格局。

　　一是打造大國資。先后將商務、糧食、農業、林業、工信等系統企業劃歸南昌市國資委系統管理，基本實現了市屬企業集中統一監管。截至目前，南昌市國資委出資監管企業資產總額突破6000億元，凈資產總額突破2000億元。

　　二是實施大重組。對市屬及縣（區）屬國有企業大力實施整合重組，不斷優化國有資產資源配置，整合重組后，南昌市國資委監管一級企業數量由2018年初的16家減少至目前的8家，企業平均資產規模由不足300億元提升至目前的近800億元。市政公用集團、南昌城投集團、江鈴集團資產總額突破千億，江鈴集團、市政公用集團連續入圍中國企業500強，市政公用集團、南昌城投集團、南昌軌道交通集團、工業控股集團先后獲得AAA主體信用評級?？h（區）層面，整合重組后，每個縣（區）保留國有企業不超過2家。

　　三是構建大格局。著眼全市國資國企改革發展一盤棋,加大市縣（區）聯動、政企互動，初步形成市、縣（區）及企業聯手爭資金、做項目、興產業的生動局面。

　　二、著力推動融合發展，促進發展活力大提升。

　　一是積極穩妥發展混合所有制經濟。多方式推進混合所有制改革，不斷優化企業股權結構，南昌市屬企業整體混改率達到68.6%，新設立的二三級及以下企業中大部分都以混合所有制方式組建。

　　二是大力推進專項行動改革。江鈴集團“雙百行動”綜合改革取得突出成效，2020年以來，主要經濟指標逆勢上漲，其中利潤總額同比增幅達到639%。疫情初期，江鈴集團成為工信部疫情防控重要醫療物資調配的重點車企，江鈴負壓救護車第一批趕赴武漢，充分體現國企擔當。市政建設公司等9家企業通過實施“百戶國企混改攻堅行動”，發展活力得到顯著提升。

　　三是加快剝離國有企業辦社會職能。先后完成駐昌省屬國企74個社區、市屬國企152個社區移交工作，以及駐昌央企“三供一業”6.8萬戶的分離移交工作，部署推進并提前完成駐昌央企3.8萬名退休人員社會化管理工作，極大減輕了企業負擔。

　　三、著力強化精準監管，力促監管方式大轉變。

　　一是大力簡政放權。優化調整監管事項清單，下放10余項審批、核準事項權限，修訂完善了企業投融資管理制度，全面放開了企業投融資審批權限。

　　二是聚焦精準監管。本著將監管重點由事前審批更多轉向事中、事后監管的思路，突出抓好企業投資項目后評價、企業違規經營投資責任追究等工作，不該管的堅決放開放活，該管的堅決管住管好。

　　三是強化頂層設計。部署制定新一輪深化國資國企改革綱領性文件《南昌市國企改革三年攻堅行動方案（2020—2022年）》，明確下一階段國企改革的工作方向與目標任務。

　　改革激活力 管理出新路

　　江銅集團為全面實現

　　“三年創新倍增”計劃奮勇前行

　　近年來，江西銅業集團有限公司（以下簡稱江銅集團）上下按照江西省委省政府決策部署，全面推進實施“三年創新倍增”攻堅行動計劃，同時以“雙百行動”為契機，通過強化改革、創新和管理聯動，經營業績不斷攀升，獲評全國A類“雙百企業”。2019年，集團實現銷售收入2554.72億元、利潤總額33.60億元，位列2020年《財富》世界500強第343位；2020年1-11月，在戰疫情、抓發展大戰大考中，實現營業收入2944.40億元、完成利稅67.49億元，分別同比增長28.39%、8.06%。

　　一、改革攻堅激發活力。

　　一是推進管控模式改革，完善管理體系。實施集團管控模式和總部組織機構改革，構建“以戰略運營管控為主、戰略管控為輔”的混合管控模式，明確總部戰略管理、資源配置、風險控制、運營協調“四個中心”定位，厘清總部機關、二級單位的權責邊界。二是推進業務體系改革，明晰發展方向。確立江銅股份（銅、金）、鉛鋅、稀土、金融四大產業板塊協同發展方向，推行“一企一策”模式，對江銅鑄造、江銅冶化等多經企業整合提升，完成“三供一業”及教育醫療機構等剝離移交。三是推進混合所有制改革，激發企業活力。完成華東銅材等5家子孫公司混改，碳納米公司進入“科改示范行動”，恒邦股份、銅銳信息試點員工持股，鉛鋅、稀土板塊上市加速推進，銅箔公司啟動分拆上市。

　　二、創新驅動贏得先機。

　　一是創新投資并購方式，產業版圖加速擴張、產業布局不斷優化。成功收購恒邦股份、哈鎢項目，戰略持股第一量子并成為第一大股東、控股煙臺國興公司、投資墨西哥渣選礦項目等，布局稀土新材料應用、數字化產業。

　　二是創新資本運作模式，利用多層次資本市場、保障發展需要。創新“非公開發行+可交換債”、A+H跨市資本運作、首創銀行間發債線上招標詢價的模式，成功發行江西首單標準化票據，以超低利率發行超短融資券、中期票據、永續票據，累計籌集資金365億元。

　　三是大力推進科技創新，培育發展新動能、促進轉型升級。與華為公司開展戰略合作，建設智慧礦山、智能工廠；攜手國內大院大所，布局高端加工、新材料應用，與中科院贛江創新研究院合資成立的中科融合科技發展有限公司將投入運營，全面深化與中科院沈陽金屬所、寧波材料所、海西研究院在科技研發及成果轉化應用上的合作；加大高層次科研人才引進，近兩年累計引進博士碩士156人；2019年以來累計投入80多億元進行科技研發，碳納米、石墨-銅（鋁）、5G高頻高速銅箔、銅基新材料、稀土新材料等產品研發成效顯著，部分成果已實現轉化。

　　三、管理提檔闖出新路。

　　一是聚焦痛點難點，增強內部控制力。建立三道防線的大風控體系，集團風險管控能力顯著增強；建立具有江銅特色的全面預算管理體系，實現現金流與業務流、信息流及人力資源的深度融合和動態監控。

　　二是聚焦效率效益，培育企業競爭力。實施以打開全員職業發展通道為核心的職位體系，全員士氣空前高漲；開展創新創效大協同，2020年八個項目即可產生近兩千萬效益；深入實施“對標創標”行動，貴冶銅金銀冶煉回收率、德銅磨機運轉率等多項指標達世界一流水平。

　　三是聚焦關注關切，擴大江銅影響力。完成江銅商標馬德里國際注冊，為拓國際市場、創國際名牌打下更加堅實基礎；上線省內首家企業學習強國號，向更多人弘揚家國情懷、傳播江銅故事。

　　深化改革 創新驅動

　　新鋼公司全力打贏

　　轉型升級沖千億元攻堅戰

　　近年來，新余鋼鐵集團有限公司（以下簡稱新鋼公司）在江西省委省政府和省國資委的正確領導下，在新余市大力支持下，緊緊圍繞高質量發展目標，堅持眼睛向內、自我加壓，以改革創新為抓手，持續激發企業發展活力，總體呈現經濟增速快、運行質量高、發展趨勢好的良好局面。預計2020年，新鋼公司產鋼970萬噸、實現營業收入780億元，與2015年相比分別增長105萬噸、400億元，經濟效益位列全國96家大中型鋼鐵企業第15位，中國企業500強排名由“十二五”期末的477位躍升至第300位。

　　一、以落實“雙百行動”為切入點，完善公司治理體系，深化三項制度改革。

　　一是理順股權關系和治理結構。完成華融等三家金融股東股權退出，按照現代企業制度配齊了集團、全資子公司及參控股公司董事、監事，健全規章制度。

　　二是積極探索體制機制改革。實施總部改革，有效解決總部“人進不來、出不去”、人員結構不合理等問題。實施分配制度改革，將崗技工資制、崗薪工資制改為崗效工資制。實施二級單位高效化改革，2016年以來鋼鐵主業累計減員7200人，并按計劃到2021年底繼續剝離主業人員3300人，減少科室（車間）15%。推動二級子企業混合所有制改革，通過增資擴股等方式組建10余家股權多元化和混合所有制公司。推動兩家子企業職業經理人制度試點，處置26家參控股“僵尸企業”。

　　三是剝離企業辦社會職能。順利完成社區、賓館、幼兒園移交新余地方管理工作，公司醫保和工傷保險納入屬地管理進入到實質操作階段。

　　二、以激發創新驅動為著力點，夯實精品戰略基礎，加強創新能力建設。

　　一是持續加大研發投入。2020年新鋼公司科研投入14億元，投入占比3.42%以上。2016年以來申請專利273件，獲國家授權專利90件。成功開發核電用鋼、汽車用鋼、高強度海洋工程用鋼、取向硅鋼、稀土鋼等一系列高性能產品。

　　二是持續優化品種結構。熱處理中厚板、取向硅鋼、中高牌號硅鋼、優特鋼帶等高附加值品種接單占比提高到73%，其中優特鋼卷板年生產量達到40.77萬噸，市場占有率全國第一。

　　三是加快推進“兩化”融合。投資近1億元實施32個智能化改造項目，建成廠區全覆蓋的智能門禁系統、智能營銷系統、物流信息平臺系統、無人行車等智能化項目，逐步破解信息“孤島”困局。

　　四是強化系統對標攻關。1-11月，公司鐵、鋼、軋三大工序多數技經指標要好于行業平均水平，開展“全員全過程全方位”降本創效活動，累計實現降本創效9.23億元。五是積極探索資產證券化。啟動下屬子企業分拆科創板上市工作。

　　三、以培育發展后勁為落腳點，厚植綠色生命線，構建相關多元增長極。

　　一是踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念。投資100億元建設產業轉型升級工程，其中投資24.7億元的綜合料場已投運，運行達標后，粉塵無組織排放減少80%以上，真正實現“用煤不見煤、用礦不見礦”的清潔生產。全力改善生產、生活環境，在新余市的傾力支持下，沉淀了幾十年的新鋼渣山被改造成風景秀麗的袁河公園，“五路一橋”建設和棚戶區改造令企業周邊環境和職工生活環境大為改善。強化清潔工廠建設，投資3000多萬元對公司全部878個班組進行“三室一間”（學習室、操作室、休息室、衛生間）改造。實施廠區環境提標改造，目前公司基本形成“一路一景觀、一廠一特色”的清潔工廠建設格局。

　　二是加速非鋼發展新引擎。按照“在管理上要建立規范高效的法人治理結構，在體制上要推行混合所有制，在機制上要實現市場化運營”的指導思想，依托鋼鐵主業優勢，以項目為主要載體，實施1+6產業組合發展戰略，非鋼產業得到迅猛發展。鋼材延伸加工板塊“一個產業基地，三個產業集群”格局初步形成，特別是2020年與新余市共建“新鋼產業園”，將助力鋼材延伸加工產業的發展；資源綜合利用板塊多個環保項目投產運營；貿易物流板塊加速發展。金融投資、工程技術、工業生產生活服務等板塊穩步向前發展。2020年1-11月非鋼產業營收416.5億元，同比增長98.83%，從營收上提前形成與主業并重的產業發展格局。

　　打好改革創新組合拳

　　江西建材集團贏得發展主動權

　　按照全省打造國企改革“江西樣板”的總體部署，江西省建材集團有限公司（以下簡稱江西建材集團）堅持以混合所有制改革為突破口，靠大聯強、裂變擴張，深化三項制度改革，打出改革創新組合拳，成功轉型升級，實現了企業上規模、增效益、添活力的良性格局，集團資產總額、營業收入已連續三年實現“雙百億”，到2020年末資產總額已達到159億元，各項經濟指標位居全國同行前列。

　　一、靠大聯強，混改促進企業裂變發展。

　　一是抓好區域市場并購重組。抓住行業結構調整機遇，自2007年起，江西建材集團聯合央企中國建材先后在贛東北、贛南和福建福清市并購重組民營水泥企業，迅速搶占區域市場，做大規模，水泥產能增長5倍，省內市場占有率提高17個百分點。

　　二是全面推進子企業混合所有制改革。完成集團主業資產整體上市，努力實現各級子企業混合所有制全覆蓋，經濟效益凸顯，營業收入由2006年的8.15億元增長到2020年135.57億元，利稅總額由0.14億元增長到36.07億元。

　　三是積極探索骨干員工持股和員工跟投機制。在商品混凝土、砂石骨料、新型建材等產業多元化拓展方面，江西建材集團借助璞晶新材料項目平臺，探索管理技術人才跟投和員工持股機制，柔性引進蘇州大學科研團隊，構建利益共同體，激發創新創業的內生動力。

　　二、市場取向，三項制度改革促進企業活力迸發。

　　一是突出員工企業人身份。在推進混改過程中，面對多種不同身份的員工，江西建材集團沒有簡單采取“買斷工齡”等方式來消除身份差異，而是采取契約化、合同化管理方式，打通員工進出通道，增強員工的危機意識和責任意識。

　　二是破除官本位觀念。管理人員去除“行政化”、打破“終身制”，對原民企管理者與國企干部不問出處、只問績效，建立管理人員綜合考評和多通道晉升淘汰機制。

　　三是建立市場化薪酬體系。堅持效益決定分配原則，建立健全體現崗位價值和業績導向的員工薪酬體系，調動員工的積極性，激發企業內在活力。

　　三、創新驅動，協同創新促進企業轉型升級。

　　一是強化創新平臺建設。推進省建材科研設計院轉企改制，打造江西建材集團科技創新服務中心和人才吸納培養平臺，加強與科研院所和高校合作，近五年新增4個省級科技創新平臺、9個高新技術企業、1個博士后工作站，推行科技創新獎勵，設立科研創新基金，在2018年R＆D經費投入突破1億元后，始終保持一定的研發投入強度。

　　二是提高科技成果產業化能力。江西建材集團近幾年承擔江西省重大科研專項2項，參與國家重點研發項目實現零的突破，推動實現銅尾礦資源化利用、UHPC、海綿城市用透水混凝土專用添加劑等多個項目的產業化。

　　四、勇爭一流，深化對標促進企業競爭力持續提升。

　　一是強化對標管理。持續對標中國建材等行業先進企業，深化對標管理，并建立內部對標、經驗共享機制。近年來，江西建材集團各項技術經濟指標實現全面進步，水泥熟料產能利用率保持行業先進水平，所屬萬年青公司在全國水泥類上市公司里，凈資產收益率、銷售收益率名列前茅，部分指標位列第一。

　　二是加大數字化、智能化建設。依托數字化、智能化技術，精簡崗位和人員配置，大幅提高勞動生產率，新建的德安水泥項目人員配置在國內同類企業中居于領先地位。

　　三是大力推動綠色創建。于都公司、上猶新材分別成為江西省首家獲得國家級“綠色工廠”認定的水泥企業和商砼企業，實現了對標向創標的邁進。

　　改革破題出困境 順勢作為譜新篇

　　上投集團大力轉型發展取得顯著成效

　　上饒投資控股集團有限公司（以下簡稱上投集團）成立于2015年6月，是上饒市政府直屬的國有獨資企業。五年來，集團始終圍繞省、市經濟社會發展大局，科學謀劃，銳意改革，提質增效。目前，集團總資產突破2700億元，資產負債率47%，國內主體信用等級AAA，國際評級BBB-，資產總額位居全國地方城投公司百強榜前十，集團正逐步從傳統地方投融資平臺向大型國有資本投資運營企業轉型。

　　一、強化公司治理，筑牢發展根基。

　　上投集團始終把黨的建設擺在突出位置、納入公司章程、融進日常工作，推動黨的領導貫穿企業治理各環節、全過程。同時，積極有效地運用好市委市政府一系列關于深化國有企業改革成果，優化公司治理體系。

　　一是明晰集團定位。上投集團作為政府直屬企業，不設主管部門，直接接受市政府領導。市政府授權上投集團選擇管理者和參與重大決策，市國資委代表市政府對上投集團履行出資人職責。

　　二是科學用好四項關鍵責權。即市政府賦予的投資融資決策權、高管人員任命推薦權、績效考核參與權、日常運營監督權。

　　三是完善內控及管理機制。成立集團審計與風險管理委員會和投資評審委員會。實行嚴格的財務監管機制，對下屬子公司委派財務（運營）總監，設立上投集團資金運營中心等。

　　二、強化改革創新，破解發展難題。

　　針對組建初期的“小、散、弱”問題，上投集團向內抓整合，對外促融合，使企業實力得到快速提升。

　　一是加大資產整合。對集團下屬的城建、交通、旅游、水業、醫療、金融、農墾、林業、酒店等資源、資產進行整合，打造了“1+10”的國有企業集團體系。五年時間，集團資產規模增長了9倍，資產負債率下降近21個百分點，為融資發展打開了空間。

　　二是提高融資能力。提升企業信用等級，構建多元化的投融資體系，五年來累計融資規模超過1900億元，基本實現了直接、間接融資渠道全暢通，各類融資品種全覆蓋。統籌全集團融資預算管理，確保債務增長與實際資金需求、資產總量增長等相匹配。在全國建立債券承銷商庫，進一步提升了融資工作質量。

　　三是優化資本運作。大力響應省政府“映山紅行動”，收購控股“京天利”“閩發鋁業”兩家上市公司，支持地方龍頭企業“晶科科技”成功上市，并成為上饒銀行第一大股東、贛州銀行第二大股東。

　　三、強化市場運作，推進企業轉型 。

　　以市場為導向，積極打造法人治理完善、資產結構合理、產業經營良好、融資渠道多元、風險總體可控的投資運營集團。

　　一是建立以董事會為中心的法人治理結構。厘清了董事會、黨委會和經理層權責邊界，集團依法自主開展資本運作和投融資業務，初步形成了政企分開、所有權和經營權分開的現代企業管理體系。

　　二是探索現代市場開發合作模式。與晶科能源合作成立金源華興融資租賃公司，與光大金控、中青旅合作開發文旅綜合體，與華熙集團合作建設城東旅游綜合體，與浙江日昌升集團合作建設高品質綠色建筑骨料加工生產基地，并積極布局千億規模的黑滑石產業，集團實業經營板塊進一步夯實。

　　四、強化責任擔當，服務發展大局。

　　緊扣全市工作大局，發揮自身在投資融資、資本運作、項目建設等方面優勢，持續加大精準投資力度，主動扛起國企使命擔當。

　　一是服務實體經濟。通過產業基金、供應鏈金融、融資租賃、股權入股、擔保等方式，累計提供233億元資金，支持光伏、光學、汽車等“兩光一車”主導產業以及數字經濟、醫療健康產業發展，為做大做強上饒經開區、高鐵新區、醫療旅游先行區等上饒經濟發展主平臺提供了強有力的資金保障。

　　二是服務城鄉建設。積極響應城鄉環境綜合整治工作和城市功能與品質提升行動，推進上饒市綜合交通樞紐工程、上武高速公路、生活污水處理廠、垃圾發電廠等一批重點項目，切實當好上饒城鄉建設的“主力軍”。

　　三是服務民生改善。先后組織實施棚戶區改造、老舊小區改造、教育醫療等一批民生項目。僅在教育方面，近年來就投資100多億元，新改擴建學校18所。

　　聚焦人才戰略 實施技術驅動

　　中國瑞林在改革創新中謀求高質量發展

　　作為一家定位于參與全球市場競爭的技術驅動型專業化公司，中國瑞林工程技術股份有限公司（以下簡稱中國瑞林）始終堅持改革不息，以科技創新帶動全局創新，以管理提升夯實發展根基，推動實現可持續高質量發展。自2007年成立至今，公司基本實現了從設計院到工程公司、從本土企業到國際公司、從單一企業到集團公司的“三個轉型”，營業收入累計年均增長率22.44%，凈資產年均增長率23.21%，加回累計分紅后凈資產增加21.93倍。

　　一、明確改革是發展的動力。

　　一是改制模式創新。2007年，南昌有色冶金設計研究院采取分立式完成混合所有制改革，中國瑞林由此誕生。在改革中，中國瑞林堅持問題導向，創造性提出“無形資產促發展，有形資產保穩定”思路，將主營業務、資質和管理技術人員納入中國瑞林，留存現金、房產租賃收益及國資委股權收益等有形資產、離退休人員及后勤管理留在國有獨資的南冶資產公司，妥善解決了事業單位改革、發展與穩定的關系。

　　二是骨干員工當家作主。核心骨干員工成為公司股東，實現從“要我發展”到“我要發展”的轉變，使員工真正與公司形成命運共同體，不但解決了制約企業發展的“人才流失”問題，還吸引了一大批高端人才的加盟。

　　三是深化股份制改革，完善激勵機制。推動完成股份制改革，積極對接“映山紅行動”，主動對接資本市場啟動IPO，在原有核心員工持股的基礎上，實施骨干員工期獎激勵政策，保持員工與公司命運共同體的延續，使得員工持股的政策可以有效執行，新晉骨干員工也能及時分享公司發展成果，較好解決了后續人才隊伍的穩定及接替問題。

　　二、強調人才是發展的根基。

　　一是確立目標定計劃。中國瑞林每五年發布一次公司科技發展規劃及人力資源規劃，確定與企業發展戰略相匹配的核心創新目標、人才階梯體系和能力提升計劃，構建“允許失敗、總結失敗，從失敗中學習，避免重復失敗”以人才信任為基礎的創新文化。

　　二是價值導向聚人才。實施崗位三年一次動態調整，實現人員能上能下，推行差異化、市場化的人才待遇政策和包括薪酬體系、成長關愛等九大類別的員工關愛體系，設立人才基金，引進高層次國內外人才。改制至今，晉升員工崗位等級2350人次，降級、轉崗260人次。“十三五”期間，新增全國工程設計大師1名、全國有色行業設計大師4名，并有6人入選江西省百千萬人才工程。

　　三是完善機制顯活力。建立了張文海院士創新獎勵基金、小微創新獎、管理創新獎等在內的十大類創新激勵機制，公司每年R&D投入不低于公司年營收的5%。“十三五”期間，獲國家專利局授權專利231項，其中發明專利70項。獲國家及省部級科技進步獎31項。公司“火法煉銅關鍵技術研發與應用團隊”榮獲首屆江西省創新爭先獎。瑞林的技術及服務已輸出美國、德國等60余個國家。

　　三、堅持管理是發展的基礎。

　　一是堅持問題導向。中國瑞林持續開展“管理年”“創新年”“質量年”“品牌年”等一系列有利于推進觀念轉變、機制創新和管理提升的活動，有力提升企業運營績效。

　　二是堅持對標對表。以成為具有自主知識產權和核心競爭力的國際化工程公司的發展戰略為目標，建立健全了與國際接軌的職業化、信息化管理體系。

　　三是堅持規范運營。按照上市規范要求，開展業務財務一體化工作，推進業務合規、風險可控的內控體系建設，企業的治理體系和治理能力不斷優化。